Luobian Huayuan Sanming 워크숍 - 1급(2025년 코호트) - 3과: "TPS의 관리회계"
2025년 10월 18일, "TPS의 관리회계"라는 제목의 제1회 Luobian Huayuan Sanming 워크숍 세 번째 수업이 예정대로 Luobian Fiberglass 직원 활동실에서 열렸습니다. 이번 교육 세션에서는 비즈니스 운영에서 관리회계의 핵심 역할을 깊이 파고들어 Toyota Production System(TPS) 뒤에 숨은 "이익 및 현금 흐름의 비밀"을 밝혀냈습니다.
이전 결과: 정책 계획의 꾸준한 진전
과정이 시작될 때 Mingyang, Ganfeng 및 Luobian 사업부는 이전 "정책 관리" 수업의 실제 결과에 대한 심층 보고서를 전달했습니다. Oufeng Consulting의 초청 멘토인 Luo Yijun 씨는 그의 논평에서 각 팀의 성과를 완전히 확인했으며 후속 수업을 위한 실질적인 기반을 마련했습니다.
관리회계: '부기'에서 '관리'로의 사고방식 전환
관리회계의 핵심은 가치창출입니다. 장부 및 보고에 중점을 두는 전통적인 재무회계와는 달리, 그 본질은 데이터를 언어로, 프로세스를 경로로, 이익과 현금 흐름을 결과로 사용하는 관리 시스템에 있습니다. Toyota 계열의 Fortune Global 500대 기업 5곳은 관리회계 도구를 활용하여 관리 목표를 생산 관행으로 전환하고 비용 통제 및 효율성 향상을 달성합니다. 핵심 "관리 코드"는 세 가지 공식으로 구성됩니다.
자산 수익률(ROA)=이익률 × 자산 회전율
이익률=순이익 ¼ 매출 수익
자산 회전율=매출 수익 ¼ 총 자산
Luo Yijun 멘토는 판매 수익이 제한될 때 기업은 "비용 절감, 매출액 증가, 이익 증대"에 집중해야 하며 비용 절감의 핵심은 낭비 제거에 있다고 강조했습니다.
비용구조 : '감소'에서 '개선'으로의 경영진행
원가구조는 생산비(직접자재비, 직접노무비, 제조간접비)와 비생산비(관리비, 판매비 등)로 구분됩니다. Luo 멘토는 다음과 같이 강조했습니다. 상위 3~5개 폐기물을 개선의 핵심 목표로 식별합니다. "Kaizen"(개선)은 체계적이고 지속적이며 협업하는 데 더 중점을 둡니다. 비용 관리에서는 쉽게 모방할 수 있는 측면(업계 평균 달성)과 모방하기 어려운 측면(업계 최고를 위해 노력)을 구분해야 합니다. 제조업에서는 제조비용이 총비용의 80% 이상을 차지하는 경우가 많습니다. 제조 간접비를 줄인다는 것은 폐기물을 줄이는 것을 의미합니다("7대 폐기물"에 해당). 조직 차원에서는 프로세스 장벽을 허물고 프로세스 흐름을 촉진하며 고정 비용 최소화를 달성하고 공간과 시간 효율성을 향상시킵니다.
이익 ≠ 현금흐름: 경영의 본질은 '시간관리'
경영의 핵심은 시간관리이다. 현금 흐름 회전율은 프로세스 주기 시간과 관련이 있습니다. 전환 시간 단축, 정체 감소, 프로세스 최적화를 통해 추가 장비 투자 없이도 개선이 가능해 현금 흐름이 향상됩니다. 현금흐름은 기업의 생명선입니다. 이익은 현금 흐름과 같지 않습니다. 이익은 회계 개념인 반면 현금 흐름은 생존의 기준입니다. 이것이 바로 회사가 서류상으로는 수익을 낼 수 있지만 종종 "현금이 부족한" 이유입니다.
7가지 낭비: '현금흐름 파괴자' 식별 및 제거
TPS는 생산작업을 부가가치 작업, 폐기물, 부수 폐기물로 분류합니다. 이 중 "7가지 폐기물"은 현금 흐름에 영향을 미치는 주요 요소입니다.
생산 과잉
결함/재작업
과잉 처리
운송
목록
운동
대기 중
과잉생산은 가장 큰 낭비일 뿐만 아니라 현금 흐름의 "보이지 않는 살인자"이기도 합니다. 이러한 낭비요소를 파악하고 '카이젠'을 통해 점진적으로 제거하는 것이 린 경영의 출발점이자 현금흐름 개선의 핵심 경로입니다.
뿌리깊은・변신된・상생: 전기 기술자에서 총괄 관리자까지 영감을 주는 성장
'나눔 카페' 코너에서는 Luobian Fiberglass Business Unit의 Zhang Yunzhong 총책임자가 '20년 동안 기업에 뿌리를 내리고 함께 성장하다'라는 제목의 이야기를 나눴습니다. 그는 2004년 작업장 전기 기술자로 시작해 점차적으로 촙스트랜드 프로젝트를 이끄는 사업부 총책임자로 변모한 자신의 여정을 이야기했습니다. "풀뿌리에 뿌리내리고, 변화를 수용하고, 책임을 갖고, 팀이 상생하는 것"이 그의 성장 신조였고, 도전에 직면했을 때 그의 선택은 "화살이 쏘면 되돌릴 수 없다. 아무리 어려워도 자원을 찾고, 개선하고, 끝까지 끈질긴다"였다.
이 경험을 통해 참석한 학생들은 린(Lean)이 단순한 도구가 아니라 개인적인 성장을 동반하는 길이라는 것을 진심으로 느낄 수 있었습니다.
책임을 통한 성장, 린(Lean)을 통한 성장
진행자 역할을 맡은 Huayuan New Materials의 부회장인 Qiu Guilan은 요약에서 핵심 통찰력을 전달했습니다. 관리자는 관리 회계 기술 없이는 할 수 없으며, 관리 마인드가 부족한 재무 담당자는 핵심 도우미 역할을 할 수 없습니다. 그녀는 경영진이 10%의 이익률을 달성하지 못하면 자격이 없는 것으로 간주한다고 분명히 밝혔습니다. 이 표준을 충족하려면 프로세스 주기 단축, 낭비 감소, 회전율 증가라는 관리 회계의 본질을 밀접하게 준수하여 현금 흐름을 늘리고 운영의 선순환을 달성해야 합니다. 동시에 그녀는 총괄 관리자가 투자자, 팀 및 고객에 대한 책임을 져야 한다고 언급했습니다. 겉으로는 무거워 보이는 다수의 당사자에 대한 책임감은 사실 성장을 가속화하는 촉매제가 됩니다.
이번 '관리회계' 강의는 린 사고(Lean Thinking)와 관리회계를 깊이 통합하여 기업경영의 본질이 단순히 이익추구가 아닌 시간과 현금흐름을 관리하는 것임을 드러냈습니다. 공식 분석에서 낭비 감소, 사고방식 전환에서 인재 성장에 이르기까지 각 단계는 동일한 핵심을 가리킵니다. 즉, 관리 회계를 사용하여 관리 목표를 일상적인 구체적인 행동으로 전환합니다. 데이터가 언어가 되고 개선이 길이 되면, 린(Lean)은 더 이상 단순한 도구 세트가 아니라 기업이 주기를 탐색하고 지속적인 수익성을 달성하도록 돕는 살아있는 힘이며, 모든 관리자가 "장부 담당자"에서 진정한 "관리자"로 변모하도록 안내합니다.
